Lehr- und lernbare Disziplin

„Wir müssen lernen, uns selbst zuzuhören und die Herkunft der eigenen Gedanken zu erforschen.“

Ein Interview mit Johannes F. und Martina Hartkemeyer

Süddeutsche Zeitung: Personalverantwortliche, Manager, Schulreformer klagen, dass mangelnde Kommunikations-fähigkeit das größte Hindernis bei der Schaffung lernender Unternehmen und Organisationen sei. Sie haben nun ein Buch über den Dialog geschrieben: „Miteinander denken – das Geheimnis des Dialogs“. Wollen Sie behaupten, es gäbe eine Patentlösung?

Hartkemeyer: Nein, aber es existiert ein Schlüssel für das Kommunikationsproblem. Dialog ist eine lehr- und erlernbare Disziplin. Dialog ist für mich ein Prozess des permanenten Hinterfragens unserer Annahmen. Gewöhnlich bleiben wir an der Oberfläche unserer Möglichkeiten und teilen uns nur Gedachtes mit. Das heißt, wir setzen entweder eigene Ansichten gegen gegnerische durch, oder wir kehren Probleme aus Höflichkeit unter den Teppich. So kommen wir kaum zu neuen Ideen.

SZ: Verantwortliche müssen Entscheidungen treffen. Wollen Sie alle möglichen Sichtweisen gelten lassen?

Hartkemeyer: Ja. Das klingt vielleicht paradox. Wenn sie aber akzeptieren können, dass der andere seine Meinung hat und weder versuchen, dessen Meinung oder ihre eigene Meinung zu ändern, verändert sich die Kommunikation.

SZ: Das ist klar. Aber es geht doch um die Frage: Wie kann etwas Gemeinsames gefunden werden?

Hartkemeyer: Ein Beispiel aus der Produktion bei Ford: Dort stellten Manager fest, dass immer, wenn sich die Mitarbeiter eingestehen mussten, dass sie ihren Zeitplan für ein bestimmtes Projekt nicht einhalten konnten, ein bestimmter Prozess in Gang trat. Zugegebene Verzögerungen führten dazu, dass Senior-Manager intervenierten und über Bestrafungen, also Sanktionsmaßnahmen nachdachten, um das System zu kontrollieren. Das entmutigte die Ingenieure, absehbare Verzögerungen rechtzeitig einzugestehen, und führte dazu, dass in anderen Bereichen Verzögerungen auftraten, die hätten vermieden werden können. Im Dialog wurde allen klar, das dieses Interaktions-muster zum Gegenteil dessen führte, was sie wollten. Heute versuchen sie, ehrlicher und offener miteinander zu kommunizieren.

SZ: Das hört sich gut an. Doch wie bringt man Menschen dazu, ehrlicher und offener miteinander zu kommunizieren?

Hartkemeyer: Erst mal muss der Wille da sein, für andere Meinungen offen zu sein. Das ist schon mal nicht einfach: Wir setzen uns ständig in Beziehung zu unserer Umwelt, bewerten unablässig: Ist das besser, schlechter, größer, kleiner, schöner, hässlicher? Eine endlose Folge von Bewertungsschritten begleiten uns Tag für Tag, und wir konstruieren daraus unsere Wirklichkeit. Um jedoch offen miteinander kommunizieren zu können, müssen wir unsere Bewertungen oder gar Urteile in der Schwebe halten. Wir müssen uns selbst zuhören und die Herkunft der Gedanken erforschen, um nicht Gefangener des eigenen begrenzten Weltbildes zu bleiben. Außerdem müssen die äußeren Rahmenbedingungen stimmen.

SZ: Inwiefern?

Hartkemeyer: William Isaacs, Leiter des Dialog-Projektes am Massachusetts Institute of Technology sagte einmal: No container, no dialogue. Das heißt, es ist wichtig, dass die Dialogteilnehmer einen gemeinsamen Vertrauensraum schaffen. Ein Dialog lebt von Gegensätzen, Intensität und Kühe, Höhen und Tiefen. Diese Stimmungen müssen die Teilnehmer aushalten, und da ist der Baum sehr wichtig. Außerdem ist es sinnvoll, dass ein „Facilitator“ den Prozess begleitet. Seine Aufgabe ist es, den Teilnehmern klar zu machen, um was es geht: nämlich um das Erlernen, einen Dialog zu führen. Sonst verfallen die Teilnehmer in eine Diskussion, wollen schnell Entscheidungen treffen, Probleme lösen.

SZ: Welche Praxisfelder für den Dialog als Methode haben sie erkundet?

Hartkemeyer: In Kansas bei einem Stahlunternhmen, das sich in einer existenziellen Krise befand, wurde der Dialog zwischen dem Management und der Gewerkschaft eingesetzt. Das Unternehmen ist heute saniert. Ein weiterer Projektstandort war Grand Junction in Colorado, wo die Verantwortlichen des Gesundheitswesens besser zusammen arbeiten sollten. Dieses Experiment ist jetzt Vorbild für das National Healthcare Forum. In Boston suchte man mit Verantwortlichen der Stadtverwaltung nach Wegen, um den Problemen einer multikulturellen Gesellschaft zu begegnen. Interessant ist auch, dass der amerikanische Kongress versucht hat, mit einer großen Anzahl von Abgeordneten in eine Wochenendklausur zu gehen und Dialog zu lernen. Auch sie sind es leid, sich nur Schlammschlachten zu liefern.

SZ: Haben Sie Erfahrungen in anderen Kulturen?

Hartkemeyer: Wir haben Beispiele aus Kirgisien, Hawaii und Israel. Wichtig ist uns aber auch, den Dialog im prakti-schen Alltag zu zeigen. Beispiel Schule. Unsere Erziehung vermittelt immer noch: Wissen ist wichtig, und Fehler sind ein Problem. Wir vergessen, wie wir über einen Fehler- und Suchprozess laufen und sprechen gelernt haben. Und wir übersehen, daß nur eine Haltung des offenen Lernens Kreativität bedeutet. Was will ein Wissender schon noch lernen?